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    標題 講真，騰訊的干部管理行不行？
    分類 熱點事件
    內容

    作為互聯網的頭部企業，騰訊的發展可以用‘超速’來形容。與業務擴張相匹配的是其組織機構和人員規模的快速擴張。顯然，這對其人才儲備，尤其是干部儲備提出了很高的要求。但騰訊似乎從來沒有擔心過干部短缺的問題。那么，他們怎么會有這樣的信心呢？

    在組織和人力資源領域，騰訊的HR三足鼎立的組織架構全國聞名，被很多企業模仿，但在干部管理上卻遠不如華為和阿里巴巴出名。顯然，這個萬億級的龍頭企業不可能沒有‘干部管理’，只是比較低調而已。帶著濃厚的興趣，穆勝咨詢對這個話題進行了研究，總結了騰訊干部管理的干貨。

    留下三個經典的操作

    平心而論，騰訊的干部管理體系是比較完善的，在快速發展的互聯網公司中尤為突出，值得尊敬。仔細還原其干部管理系統后，發現有三個經典操作，創造了極高的干部培訓效率。

    特點：決策過程扁平化

    騰訊作為一家大型企業，有14個職級(4-17)，但管理架構極其扁平化。一個決策鏈往往只有三四個節點，即VP-GM-總監/領導-員工。按照其說法，這是為了實現互聯網公司的智能、敏捷、快速反應。

    值得注意的是，騰訊一直強調專業技術和管理是分開的，其職級體系并不應用于管理，而是衡量專業水平。它對薪資的影響也是不一樣的。固定工資與職級有關，獎金和股權與管理職位有關。當然，如果想擔任管理職務，職級是前提條件。比如你想晉升為某產品的首領，前提條件是等級必須達到9級。

    按照騰訊的理念，一個事業部基本只需要四級匯報就可以控制決策風險。當然，涉及重大戰略方向的決策會通過特殊渠道向副總裁匯報，甚至在每月的戰略管理會議上直接向馬匯報。

    一位曾在騰訊工作過的產品經理通過咨詢穆勝證實了這種扁平化的結構：“騰訊的決策鏈真的很短，尤其是在早期，騰訊有很多靈活的匯報機制。比如一個普通員工，如果他負責馬丁親自觀看的項目，他也可以參加戰略月會。

    還有前騰訊員工的反饋：‘我加入騰訊兩年的時候，負責一個項目。這個項目抄送范圍很廣，Pony甚至直接回復郵件。

    騰訊是產品型企業，一切以產品體驗為導向，早年的互聯網江湖甚至有個說法—— " 百度的技術，阿里的運營，騰訊的產品 "?；诋a品的輻射類別，員工可以忽略日常的等級順序，深入形成簡潔的匯報鏈。

    顯然，這對干部的成長大有裨益。一是可以更貼近業務，但不局限于崗位的工作，視野更開闊；第二，長期和大家伙PK，能力成長極快；第三，都是實戰。都是真刀，學技術比較容易。

    特點：內部競爭的賽馬文化

    騰訊曾經是‘家庭文化’的倡導者，非常重視員工的福利，對員工無微不至的照顧。但騰訊在創業初期后，積極引入職業競賽文化，形成了一度為人詬病的‘賽馬文化’。

    2003年，剛加入騰訊的產品經理徐亮提出了QQ秀的商業計劃書。騰訊破例為這位非R&D人員組建了開發團隊，打造了后來的爆款產品—— QQ秀。此后，騰訊形成了‘揭榜掛帥’的慣例，可以總結為‘誰提出，誰執行，一旦做大，就成了獨立的軍隊’。

    這種‘自下而上’的組織模式極大地激發了員工的創新活力，尤其是在移動互聯網時代，創造了一批現象級的產品。比如微信，不是誕生于成熟的無線業務，而是來自于廣州R&D中心，曾經是郵箱；再比如，王者榮耀由不太受關注的成都團隊制作。

    馬花藤認為：“如果一個企業是完全自上而下的，在決定走哪條路之前就說看好，這樣企業往往不積極，僵化，尤其是在互聯網變化非?？斓男袠I，這是非常危險的?！痹诨ヂ摼W動蕩時期，騰訊明智地在組織上保持了一定的冗余，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。馬花藤把這種內部競爭機制比作‘兄弟爬山’，鼓勵大家在試錯階段大膽嘗試，然后以用戶和市場為評判標準，看誰能先登上山頂。等業務成熟了，采用更穩定的管理方式來支撐。

    騰訊倡導的‘賽馬文化’在以‘工作室’為組織單元的模式下得到進一步放大。工作室相當于一個資源齊全的小公司。每個工作室不僅要和外部的競爭對手競爭，還要和內部的兄弟部門競爭。在這樣的環境下，干部也面臨著多重競爭壓力，真正有能力的人就像海綿一樣，吸收認知，以不可思議的速度成長。

    天空工作室總裁姚曉光在與光子工作室為MOBA手游進行的賽馬比賽中取得了輝煌的戰績，比如《王者榮耀》的逆襲成績和爆款，讓他在騰訊上升到了首位。在2021年的最新一輪組織調整中，姚曉光進一步擔任平臺與內容事業群(PCG)社交平臺業務負責人，掌管QQ。

    特點：注重方法論的提煉

    騰訊善于總結提煉方法論。其實基于宣傳的需要，互聯網公司或多或少都會給出自己的方法論，但騰訊的方法論總結更多的是為了提升產品體驗。比如其高星產品的開發過程會被迅速做成案例，分享到公司的E-learning平臺上。

    這種方式其實很難被用來宣傳，落到產品里給專業人士看。其他互聯網公司喜歡輸出‘管理IP’，顯然是為了吸引更多的流量。但就干部的成長而言，專業方法論顯然和管理方法論同樣重要。試想一下，如果一個企業的所有干部都是一群‘只懂管理’、‘只會坐著說話’的人。這對于企業來說其實是一場災難，尤其是對于騰訊這樣以產品為導向的公司。

    不僅注重方法論的總結，騰訊還特別注重方法論的輸出閉環。在多個人才賦能項目中，騰訊要求學習后輸出，要么將想法商業化，要么整理成自己的方法論體系對外輸出。這與大多數企業‘只聽講座，寫總結’的培訓項目理念明顯不同。

    回到騰訊的干部培訓理念，有一個最大的特點值得一提，就是他們更重視培訓老師而不是學生。我們可以翻譯他們的想法3354‘好學生可以當老師，好老師基本上可以當好干部?！?

    騰訊員工要想成為老師，必須把自己練習項目的方法提煉出來，成為一門課程，拿到教師資格證。然后，騰訊會將TA的教學水平、學生人數、學生反饋和后續申請數據作為員工未來職級晉升和職業技能認證的依據。

    這種機制促使騰訊的干部不斷總結自己的日常工作，以達到晉升的目的，從而避免干部‘用手摸’和‘當土匪’的沖動。

    未解決的三個必答題

    騰訊總裁劉熾平提出：‘騰訊不能把干部變成終身制。長期來看，會鼓勵‘能上能下’的文化。在干部體系中，應該有一定的流動性。

    然而，騰訊要落實這一理念還有很長的路要走。社交媒體上有一種觀點認為，在騰訊，不稱職的老員工工資依然堅挺，甚至可以不勞而獲。有自稱騰訊員工的網友吐槽：‘有的老員工釣魚一年花十年經驗，有的干自己的活，功勞和獎金都是自己的’‘北京騰訊真的要爛了！‘擺脫辛苦和非生產性升值加薪’。

    甚至有人抱怨騰訊的‘活水計劃’，這個計劃在業內很有名氣。認為這種引導人才橫向流動的機制使員工流動性過大，讓老板們可以不受限制地保護自己的弟弟。弟弟在其他部門混不好，就會轉到自己手里，變相成為‘養老計劃’。

    如果這些現象確實存在，那么騰訊顯然需要回應干部管理中的三個強制性問題：

    問題 1：土壤過于肥沃，是否會導致競爭壓力下降，讓賽馬文化被虛化 ?

    當然，我們不得不承認這樣一個事實，騰訊是如此的成功，甚至有一種說法是‘土壤如此肥沃，一桿可以開花’。在這樣的前提下，真的會有足夠的競爭壓力嗎？如果沒有競爭壓力，賽馬可以嗎？

    目前騰訊面臨的競爭壓力是‘結構性’的：一方面是一些競爭壓力相對較小的沃土；另一方面，也有競爭壓力相對較大的戰區。比如騰訊就對短視頻和信息流賽道中的‘球漏’進行了深刻反思。

    騰訊要注意的是，如果競爭壓力下降，其干部的成長必然會失去原有的動力。

    問題 2：類工作室的組織模式下，是否給予了業務 Leader 太大的授權？有沒有可能導致一放就亂？

    和所有大企業一樣，騰訊內部也有 " 站隊 " 傾向。有一種夸張的說法，跟對了人，可以躺著贏一輩子。老板們之所以能保護小弟，是因為在‘工作室式的組織模式(包括其他被極度授權的業務單元)’下，他們在自己的手中有很大的自主權。但這種庇護顯然不利于干部的成長，甚至可能使企業文化走向負面。

    這個問題的答案其實和第一個問題一樣，就是市場壓力是否已經傳導。如果是這樣的話，這個問題顯然會在很大程度上得到解決。比如，一些受訪的騰訊前員工認為：‘肯定有排隊的現象，而且要看老板們夠不夠牛，能不能覆蓋到下面的人養老。但騰訊現在也有‘退休計劃’，老板們自己可能也要退休，那他們怎么保護自己的弟弟呢？

    目前騰訊的捂緊氣氛可能會在一定程度上緩解這種現象。但從根本上說，為了保持靈活性，快速響應市場，騰訊選擇了授權前線。但是，如何讓組織‘放手而不亂’，在組織設計層面還是一個沒有解決的問題。

    我一直認為，干部成長的結果，其實是組織設計的映射。

    問題 3：是否有一個客觀公允的干部評價標準？

    對于騰訊干部的考核，除了硬性的資格標準，更多的是對‘能力’的考核，包括企業文化認同、績效與潛力、專業能力三個維度。

    不能說這些標準中沒有量化的部分，但是除了性能，其他量化的部分都比較模糊。比如它的帝企鵝模型，強調的是\'洞察\'、\'激勵\'、\'贏\'等一般的能力和品質，確實在一定程度上量化了，但在實際操作中，這種量化并沒有對被評估者進行區分。

    換句話說，騰訊對干部的評價，太多主觀的部分，都是通過360這種看似客觀實則主觀的評價工具來實現的。這種評價模式必然導致上級權力過大，難以真正實現劉熾平所謂的“能上能下”。再加上組織部分領域缺乏市場壓力，業務部門授權極端化，必然對干部任免的公正性構成極大挑戰。

    一點猜測

    騰訊的干部管理值得學習嗎？有什么特殊意義？在此，我想談談我個人的看法。

    簡單來說，3354消除了一些瑕疵，騰訊干部管理的幾個特點符合數字時代人才成長的規律，值得借鑒。

    我已經建議數字化時代的人才培養公式是：人才產出 =（人才底版 + 知識體系） 商戰淬煉

    這個公式與工業經濟時代人才培養邏輯的區別在于，它最大程度上忽略了人才的底板質量，換句話說，它只把他們看作一個U型板，強調人才的輸出是‘知識體系’和‘商戰細化’的結果。

    636caff28e9f0948347cd2a1_10242323.jpg圖：數字時代的人才輸出公式

    來源：穆勝咨詢公司

    騰訊恰恰在這兩個領域有深耕：

    一是知識體系的提煉。騰訊以產品為基因，以用戶體驗為標準

    二是商戰淬煉的機會。騰訊相對扁平化、產品化的組織架構，使得人才能夠快速進入實戰場景，輸出商業價值，這也為干部的成長提供了便利條件。

    試想，當一個干部已經掌握了工作場景所需的專業知識，并能在商戰中快速激活，他的認知提升一定是迅速的。

    但是，賦能機制的完善并不能解決所有問題。要‘成長’能打仗的干部，還是需要戰爭的洗禮，就是要讓他們感受到足夠的市場壓力。

    市場壓力的傳導需要更精細的激勵機制設計。如果企業里還有‘療養院’或者‘舒適區’，那一定是激勵機制出了問題。這個方向，騰訊還需要努力。事實上，絕大多數土壤太肥沃的互聯網公司在激勵方面都很‘浪’，并沒有解決這個問題。

    最后給朋友潑點冷水。3354什么是獨立的“干部管理靈丹妙藥”？干部管理是人力資源管理的一個應用場景。干部的問題就是人力資源管理制度的問題；干部的成功，無非是企業在人力資源管理上的深層內力。

    概念是賣給韭菜的，功夫是留給強者的。

         講真，騰訊的干部管理行不行？出水眉飛揮汗如雨色舞芙蓉20. 會反落虎口，最后換來尸骨無存的下場。45. In conclusion, the advantages of studying abroad outweigh its disadvantages.176.不敢高聲語，恐驚天上人?！兑顾奚剿隆?nbsp;   尋尋覓覓，冷冷清清，凄凄慘慘戚戚。乍暖還寒時侯，最難將息。三杯兩盞淡酒，怎敵他、晚來風急。雁過也，最傷心，卻是舊時相識。我心素已閑，清川澹如此。騰訊,互聯網,人力資源,馬化騰,公式18、Rome was not built in a day.
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